Keski-ikä tuo mukanaan monenlaista. Kroppa ei toimi niinkuin ennen, ja se opettaa hyväksymään asioita sellaisena kuin ne ovat. Elämänkokemuksen myötä myös mustavalkoisuus on muuttunut kyvyksi nähdä harmaan sävyjä. Se ei kuitenkaan tarkoita ”laimeaa” suhtautumista elämään, vaan luo pohjaa uteliaalle ja energiselle elämänsasenteelle, jossa erilaisuus on rikkaus. Sitä tarvitaan myös strategisessa ajattelussa.

Viime viikkojen uutisointi on herätellyt. Keskusteluissa on noussut esille huoli siitä, että suomalaisten yritysten johto on samasta puusta veistettyä. Samaan aikaan klikkejä kerännyt otsikointi haukkuu suomalaiset johtajat surkeiksi ja ilmapiirin lannistavaksi. Kun vielä ammatillinen alamäki alkaa 50-vuotiaana ja syntyvyys laskee, niin ihmekös se, että talous ei kasva. Ongelmia siis riittää ja ratkaisuja tarvitaan.

Kasvu: Tarvitaan tahtoa ja aikaa

Olin viime viikolla Sitrassa kuuntelemassa ekonomisti Matti Paavosen oivallista analyysiä siitä miksi Suomen talous ei kasva. Syitä riittää, ja moni niistä oli jo ennalta tuttu. Matin loppukaneetti sai kuitenkin ajattelemaan: Hän nosti esille Stanfordin vaahtokarkkikokeen, jossa 4-vuotias lapsi laitettiin istumaan yksin virikkeettömään huoneeseen vaahtokarkin kanssa. Lapsi sai valinnan vapauden – yksi karkki heti tai toinenkin karkki, jos hän jaksaisi odottaa vartin. Lapsista vain 30 % jaksoi odottaa. Paavolan mukaan suomalaisia yritysjohtajia vaivaa kunnianhimon puute. Tyydytään miljooniin, vaikka investoimalla kehitykseen tulevaisuuden voitot voitaisiin moninkertaistaa. Olemme kuin 70% vaahtokarkkikokeen lapsista?

Paavolaa kuunnellessani pohdin esitystä omaa kokemustani peilaten. Kasvuhalua löytyy, mutta syyt kasvun puutteeseen ovat syvemmällä. Pörssiyrityksissä paine kasvaa ja tehdä tulosta on läsnä joka päivä. Pienemmissä yrityksissä tilanne on haastavampi. Vaikka halua kasvaa olisikin, aika menee nykyisen liiketoiminnan ja asiakkaiden kanssa. Uuden rakentaminen ja uudenlaisen näkökulman löytäminen on hankalaa kun tulipaloja riittää sammutettavaksi aamusta iltaan. Jostain olisi revittävä uudistumiseen tarvittava uusi vaihde, ideat, rahoitus ja ihmiset jotka auttaisivat skaalaamaan liiketoimintaa uudelle tasolle.

Uusia näkökulmia ja parempia strategioita

Yhteinen strateginen dialogi ja sen tärkeys on toisen väitöskirjani kantava teema. Uskonkin, että tulevaisuuden kasvun avaimet löytyvät kyvystä ja halusta käydä keskustelua erilaisten organisaatioiden kesken. EnergySampo innovaatioekosysteemi on tästä oiva esimerkki: Sen perustajakumppanit ABB, Hitachi Energy, Danfoss, Wärtsilä, Vaasan Sähkö, VEO ja VNT Management ovat yhdistäneet voimansa ja systemaattisesti ratkoneet systeemisiä vihreän siirtymän haasteita jo useamman vuoden ajan.

Väitänkin, että systeemisten ongelmien tunnistaminen ja niihin tarttuminen vaatii uudenlaista strategista ajattelua. Yritysten ja julkisten organisaatioiden yhteinen strateginen dialogi on siinä merkittävässä roolissa. Parhaimmillaan strateginen dialogi kuitenkin hyödyttää myös siinä mukana olevia tahoja, sillä systeemisten ratkaisuideoiden joukosta löytyy uudenlaisia näkökulmia omaan strategiaan. Syntyy siis parempia systeemisiä ratkaisuja JA parempia yksittäisten organisaatioiden strategioita.

Strateginen dialogi ja fokus markkinoihin ja asiakkaisiin

Strategisen dialogin edellytys on avoimuus, jota tarvitaan sekä konseptuaalisella tasolla että yksilötasolla. Myös fokus puhututtaa. Ei ole uusia asia, että Suomi ei kasva, asiasta on puhuttu jo pitkään. Innovaatiorahoitusta on kehitetty, mutta onko niin, että yhä edelleen teknologia vetää markkinaymmärryksen ja asiakasfokuksen kölin alta?

• Konseptualisella tasolla rohkaisen jatkuvaan strategiseen dialogiin. Kun mukana on useita organisaatioita on jokaisella niistä oma tapansa tehdä, artikuloida ja viedä strategiaa käytäntöön. Pienen organisaation strategia voi olla tupakka-askin kanteen piirretty kuva, suuremmassa organisaatiossa se on monimuotoinen ja laajasti keskusteltu kokonaisuus johon liittyy monitasoista tavoitteenasetantaa. Siksi ehdotankin strategiakäsitteen yksinkertaistamista, ja tavoitteenasetannan selkiytystä – ja sitä, että otetaan insinöörien lisäksi markkinoijat ja myyjät – ja vaikkapa asiakkaat ja kumppanit mukaan jatkuvaan strategiseen dialogiin. Kuulostaa helpolle? Arjen oravanpyörässä se ei kuitenkaan sitä ole.
• Henkilötasolla diversiteetti tai suomeksi monimuotoisuus puhuttaa. Yhteistä avointa ideointia voi hidastaa jo edellä nostettu diversiteetin puute: Jos ideoinnissa on mukana samanlaisen taustan omaavien insinöörien ja kauppatieteilijöiden joukko, voidaan päätyä tilanteeseen, jossa ideat ovat samankaltaisia. Haasteita voi luoda myös se, jos organisaation tai johtajan ego tulee aidon dialogin tielle. Lopputulos jää silloin torsoksi: Jos kaikki haluavat olla äänessä, voivat parhaat ratkaisuideat jäädä huomiotta. Eli vaikka mukana olisikin monimuotoinen joukko, vaatii erilaisuuden johtaminen kykyä ja halua kuunnella ja kuulla kaikkia mukana olevia.

Entäs se kasvu? Mistä se sitten tulee? Voisiko ratkaisu olla siinä, että käydään yhteistä jatkuvaa strategista dialogia. Opitaan yhdessä ja saadaan samalla uutta näkökulmaa omaan tekemiseen. Pitäisikö siis kasvutapahtumissa laittaa panos yhteisen tulevaisuuden ja yhteisen strategian pohtimiseen – ja kutsua mukaan erilaisia ajattelijoita. Näin voisimme saada uudenlaista kulmaa strategiseen ajatteluun yksittäisten yritysten haastamisen sijasta? Ja mitä rahoitukseen ja skaalaamiseen tulee, pitäisikö nykyisen teknologian kehityksen rinnalle saada osaavaa tukea markkinakokeilujen ja asiakaspilottien rakentamiseen?

Keinot ovat monet. Ja monia niistä on kokeiltu jo aikaisemminkin. Kirjoituksen pointtina kuitenkin se, että nyt tarvitaan kaikki talkoisiin. Ja siinä me suomalaiset olemme perinteisesti hyviä. Ilmoittaudun siis vapaaehtoiseksi – ja jos kiinnostuit, jutellaan lisää.