Strategia ja transformaatio

Strategian uudistaminen ja siihen liittyvä tavoitteiden asettaminen ovat monen organisaation agendalla näin alkuvuodesta. Tehdään strategioita, tiekarttoja ja pohditaan strategiaan liittyviä valintoja. Strategisten valintojen tekemisen tavat ovat monenlaiset: Pyritään katsomaan ulkoa sisälle, tutkailemaan markkinatrendejä, oppimaan parhaista käytännöistä tai ehkäpä tulevaisuudessa käytetään tekoälyä skenaarioiden moottorina. Menetelmät eroavat, mutta lopputulos usein keskinkertainen. Miksi näin? Riippumatta siitä mitä strategiaprosessissa tehdään, uskoisin, että kannattaisi kiinnittää huomiota seuraaviin asioihin.

Aidosti erottuva strategia joka ohjaa tekemistä

Tasapainotettu tuloskortti ja sen näkökulmat ovat monelle organisaatiolle tuttuja. Taloudelliset tavoitteet, asiakkaisiin ja työntekijöihin liittyvät tavoitteet ja innovatiivisuus ja uudistuminen ovat monen yrityksen strategiassa. Ja pitääkin olla – mutta jos strategiasi näyttää seuraavanlaiselta ohjaako se tekemistä? Innostaako se asiakkaita? Auttaako se erottautumaan kilpailjoista? Ja ennen kaikkea sitouttaako se työntekijät?

Kannattavuus ja kasvu ovat toki tavoiteltavia, mutta usein niiden aikaansaaminen samanaikaisesti on vaikeaa, joskus jopa mahdotonta. Ainakin jos kysymyksessä on pienempi yritys, jossa on harvoja liiketoiminta-alueita. Asiakastyytyväisyys ja osaavat työntekijät ovat niinikään strategisia asioita – mutta niihin liittyvät tavoitteet kannattaa sanoittaa omannäköiseksi?

Strategia joka innostaa asiakkaita ja sitouttaa työntekijät

En siis sano, että kannattava kasvu, tyytyväiset asiakkaat ja innostuneet työntekijät olisivat huono asia, päinvastoin. Mutta jos strategian sanoitus on samanlainen kuin kaikilla muilla ja tavoitteenasetannan perusteet ovat epäselvät, jää strategian linkki tekemiseen ja kulttuuriin usein heikoksi. Siksi epäilenkin, että ”suuri irtisanoutumisaalto” (great resignation vapaasti suomennettuna) liittyy osin siihen, että kun organisaatioiden strategiat ovat samankaltaisia, jää oma tekeminen ja sen merkitys irralliseksi. Ja jos siihen yhdistyy tunne siitä, että tavoitteenasetanta ei ole reilua (fair) eikä sen perusteita täysin ymmärretä, eli se ei ole läpinäkyvää (transparent) niin ei liene ihmeellistä, että juuri ne parhaat työntekijät vaihtavat työpaikkaa paremman palkan perässä?

Strategian toteutuksen ja organisaation menestyksen kannalta ylläoleva kuva on varsin karu. Tutkimusotoksessamme (9 asiantuntijaorganisaatiota, 6 eri maasta) 50% työntekijöistä oli sitä mieltä, että tavoitteet eivät ole reiluja ja 35% ei täysin ymmärtänyt miten ne on asetettu. Kysymys kuuluukin miltä tilanne näyttää Sinun organisaatiossasi? Jos tavoitteenasetanta olisi reilumpaa, niin olisivatko sitoutuminen ja tulokset parempia?

Strategian toteutus ja transformaatio vaativat uudenlaisia kyvykkyyksiä

Strategia ja kulttuuri ovat jokaisen organisaation ytimessä. Muuttuva liiketoimintaympäristö kuitenkin haastaa meitä kaikkia, ja sen vaatima transformaatio ei ole ihan helppoa. Jos McKinseytä ja muita konsulttitaloja on uskominen, niin useimmat transformaatiohankkeet epäonnistuvat. Miksi näin? Ehkä siksi, että transformaation pitäisi rakentua selkeille strategisille valinnoille. Ilman niitä kyvykkyyksien rakentaminen on vaikeaa, jopa mahdotonta. Mutta minkälaisia kyvykkyyksiä muuttuvassa liiketoimintaympäristössä sitten tarvitaan?

Vastaus riippuu varmasti organisaatiosta. Uskoisin kuitenkin, että transformaatiossa on kaksi asiaa yli muiden: Digitaalisuus ja yhteistyö. Uusien liiketoimintamallien moottorina on usein digitaalisuus. Ja se taas vaatii uudenlaista osaamista, jota ei aina löydy yrityksen sisältä. Siksi uskon, että strategiset kyvykkyydet vaativat paitsi halua myös kykyä luoda arvoa asiakkaalle yhdessä kumppaneiden kanssa. Ja tämä puolestaan vaatii uudenlaisia kyvykkyyksiä jakaa dataa ja arvoa yli organisaatiorajojen.

Mitä sitten pitäisi tehdä?

Riippumatta siitä oletko aloittamassa strategiaprosessia tai keskellä sen toimeenpanoa, uskoisin, että strategiatyössä kannattaa huomioida ainakin seuraavat asiat:

  • Strategian tulisi olla erottuva ja merkityksellinen: Siksi sanoituksella on väliä
  • ”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tavoitteenasetannan reiluus ja läpinäkyvyys ovat tapoja joilla strategia linkitetään tekemiseen – ja näin houkutellaan ja sitoutetaan parhaat tekijät.
  • Kyvykkyydet eivät rajoitu organisaation sisälle. Monimutkaistuvassa toimintaympäristössä tarvitaan yhteistyötä ja malleja, joilla luodaan ja jaetaan arvoa yli organisaatiorajojen.

Toki strategiaprosessiin liittyy paljon muutakin. Mutta jos kamppailet ylläolevien asioiden kanssa, niin otathan yhteyttä.