Keskustelu tekoälystä käy kuumana. Esimerkiksi Helsingin Sanomien artikkeli peräänkuuluttaa strategista uudistumista ja kyvykkyyksien kehittämistä ja moittii suomalaisia yrityksiä ja yritysjohtoa hitaudesta. Samassa hengessä Johdon Agendalla -blogi toteaa, että strateginen uudistuminen on hankalaa ja vaikeaa, mutta sitä pitäisi kuitenkin tehdä tulevaisuuden kasvun ja kilpailukyvyn varmistamiseksi.

”Suurin osa, jopa 75 % uudistumisstrategioista epäonnistuu aikaansaamaan sekä lyhyen, että pitkän tähtäimen toivottuja vaikutuksia, mutta syykin on usein selkeä. Keskitytään kustannussäästöihin ja leikkaamiseen, mutta unohdetaan kasvu ja tulevaisuuden kilpailukyky. Tai leikataan niistä asioista, jotka ovat kriittisiä nimenomaan tulevaisuuden ja kasvun kannalta.”

Pessimisti ei pety, eikä katteeton optimismi kauas kanna? Totuus lienee tässä kohtaa jossain näiden toteamusten puolivälissä? Käytännönläheisenä strategikkona kaipailen nyt selkeitä toimenpiteitä ”Objectives & Key Results” hengessä. Eli jos olemme yhtä mieltä siitä, että tekoälyn hyödyntäminen on tulevaisuuden kasvun ja kannattavuuden ytimessä toimialasta riippumatta, olisiko nyt aika ryhtyä sanoista tekoihin? Ja jos näin on, niin ehdottaisin strategisen toimintaympäristön ja tekemisen tarkastelua seuraavien kolmen kysymyksen kautta:

1. Onko strategia selkeitä valintoja vai ”kiinalainen menu”?

Onko strategiassasi keskiössä kannattava kasvu, tyytyväisimmät asiakkaat ja hyvinvoivat työntekijät. Hyvä. Entä miten toimenpiteet joilla näihin tavoitteisiin pyritään on määritelty? Onko niissä selkeitä valintoja. Mitä tehdään ja mitä ei tehdä? Ja jos ei, miten selkeisiin valintoihin päästään? On helppoa pohtia asioita oman organisaation ja tekemisen kautta, mutta valintojen tekeminen on helpompaa, jos toimintaympäristöä tarkastelee ”ulkoa sisälle”. Erityisesti jos halutaan kasvua, on toimintaympäristön, markkinan ja asiakkaiden ymmärrys keskiössä.

Tohtorin pohde: Googlella ja tekoälyllä pääsee alkuun, mutta asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa keskustelu auttaa löytämään asiat joita kannattaa kysyä ja joihin kannattaa keskittyä. Nämä keskustelut auttavat usein myös tarkentamaan arvolupausta ja löytämään ideoita uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen ja entisten parantamiseen. Keskustelu on myös oiva keino sitouttaa asiakkaat ja kumppanit yhteiseen tekemiseen.

2. Ohjaavatko tavoitteet tekemistä?

Uskon siihen, että ”sitä saa mitä mittaa”. Ehkäpä siksi, muutoksen tekemisen tavoitteenasetannalla on merkitystä. KPI -vetoinen tavoitteenasetanta toimii ylätasolla, mutta jos halutaan muutosta keskeisten ”toimenpide” -vetoisten tavoitteiden asettaminen on tarpeen ylätason mittareiden rinnalla. Nämä toimenpiteet voivat liittyä esimerkiksi jonkun tietyn ratkaisun muotoiluun ja pilotointiin asiakkaiden kanssa tai organisaation sisällä MVP -hengessä. Tai yksilötason teknologian hyödyntämiseen. Tärkeintä lienee kuitenkin se, että toimenpiteet ovat riittävän konkreettisia. Esimerkiksi Shipstead:lla on käytössä AI-coach, joka toiminnasta Jussi Lystimäki kertoo seuraavaa:

”Istumme alas kahden viikon välein AI-koutsin kanssa. Hänen kanssaan käymme läpi tekoälyn mahdollisuuksia omassa työssä. Miten esimerkiksi käydä tehokkaammin läpi 50 eri PowerPoint-esitystä ja etsiä niistä olennainen? Voiko tekoäly auttaa tässä?”

Tämä on yksinkertainen esimerkki siitä, miten tekemisen muutos voidaan tavoitteellistaa yksilötasolla. Riippumatta siitä, onko kysymyksessä tekoälyn hyödyntäminen, asiakaskeskeisyyden parantaminen tai muu tulevaisuuden kasvun ja kannattavuuden ajuri on muutoksen aikaansaaminen usein kiinni ”konkretiatason” tuomisesta yksilötasolle: Luodaan tavoitteita, joiden tekeminen on henkilökohtaista ja mitattavaa. Niiden kaveriksi tarvitaan toki organisaatiotason strategista pohdintaa ja yksittäisten muutosten ja toimenpiteiden systemaattista vaikuttavuuden arviointia.

Tohtorin pohde: Muutos alkaa usein selkeistä ”käyttötapauksista” tai konkreettisista yksilötason muutoksista. Parhaassa tapauksessa nämä pilotit tai pienet muutokset toimivat pitkän tähtäimen strategisen muutoksen ja kasvun moottoreina.

3. Tukevatko organisaation kyvykkyydet strategian toimeenpanoa?

Kyvykkyyskeskustelu on osin kulttuurikysymys. Siinä keskeistä on strategian ja tekemisen välinen yhteys, joka kuvaamiseen en toistaiseksi ole löytänyt parempaa kuvaa kuin allaoleva Henry Mintzbergiltä lainattu kuvaus.

Strategian toimeenpano ja siihen liittyvä muutosjohtaminen on strateginen kyvykkyys muiden joukossa. Harva strategia (intended) toteutuu juuri sellaisena kuin sen on suunniteltu toteutuvan vaan siitä jää pois (unrealized) ja siihen nousee (emergent) uusia asioita vastauksena muuttuvalle toimintaympäristönä.

Mutta mitä kyvykkyys oikein tarkoittaa? Löyhästi määriteltynä kyvykkyys on ”tapa tehdä asioita”. Niiden määrittely tarkoittaa usein ymmärrystä siitä mikä on tiettyyn tekemiseen liittyvä syöte, prosessi jonka mukaan toimitaan, roolit, IT-työkalut ja data joita tarvitaan. Näin kuvattuna saadaan mallinnettua toimintatapa jonka tuloksena syntyy tietty tuotos.

”Salaisuutta on vaikea johtaa” -toteamus pitää paikkansa myös tässä kohtaa. Eli jos organisaation operatiivinen malli perustuu sankarillisten yksilöiden vielä sankarillisemmille teoille, on systemaattinen strategian toteutus, siihen liittyvä muutosjohtaminen ja vaikkapa tekoälyn hyödyntäminen osana yrityksen keskeisiä kyvykkyyksiä toiveajattelua.

Tohtorin pohde: Strateginen muutosjohtaminen (ja johtaminen ylipäätään) voisi olla helpompaa, jos lähdettäisiin liikkeelle operatiivisesta mallista ja strategisten kyvykkyyksien ymmärtämisestä ja kuvaamisesta. Se on myös hyvä tapa löytää mahdollisuuksia tekoälyn hyödyntämiseen kasvun ja/tai kannattavuuden parantamiseksi.

Selkeät prioriteetit, tavoitteet ja kyvykkyydet (tekoälyä unohtamatta)

Tämän blogitekstin ”kolme pointtia” rohkaisevat tarkastelemaan strategiaa ja sen toteutusta seuraavien kysymysten kautta:

• Onko strategia selkeitä valintoja?
• Ohjaavatko tavoitteet tekemistä?
• Tukevatko kyvykkyydet strategian toimeenpanoa?

Jos vastaukset ovat selkeitä, niin hyvä. Jos eivät, niin kannattanee pohtia miksi ja tehdä toimenpiteitä selkeiden valintojen, niiden onnistumista mittaavien tavoitteiden ja niitä tukevien kyvykkyyksien määrittelemiseksi. No entäs se tekoäly? Se on ehdottomasti asia joka pitää ottaa huomioon osana strategista kontekstia. Ja näin parhaissa yrityksissä jo tehdäänkiin, suomalaiseen tapaan hitaasti, mutta varmasti.