Kuluneet viikot ovat olleet aikamoista haipakkaa: Olen mm. vetänyt yrittäjille ekosysteemikoulua, fasilitoinut keskustelua siitä, miten strategian ja johtamisen murros näkyy johtajan työssä ja ruokkinut keskustelua dataekosysteemeistä ja niiden merkityksestä. Olen vetänyt ekosysteemikoulutusta Wärtsilän ekosysteemitoimijoille ja luennoinut Aallossa aiheesta ”Johtajuus digitaalisuuden aikakaudella”. Viime viikko kului energiamurroksen parissa Vaasassa, jossa EnergyWeek kokosi yhteen alan toimijat. Vaikka aiheiden kirjo vaikuttaa ensinäkemältä laajalta, olen kuitenkin ollut lempiaiheideni parissa – pohtinut miten strategia ja uudistuminen pitäisi ottaa huomioon liiketoiminnan, organisaation ja johtamisen kehityksessä.

Keskustelut erilaisten, eri toimialoja edustavien ihmisten kanssa opettavat: Kun vaihtaa ajatuksia osaavien ja innovatiivisten ihmisten kanssa, oppii väkisinkin uutta. Mutta mitä? Seuraavassa yritys kiteyttää viime viikkojen ajattelun antia muutamiksi avainpointeiksi:

Tulevaisuuden organisaatio: ”Mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu”

Kun puhutaan muutoksesta, kannattaa lähteä liikkeelle muutoksen ajureista. Esimerkiksi ilmastokriisi, digitalisaatio, vastuullisuus ja läpinäkyvyys ovat ilmiöitä, joihin vastaaminen vaatii paitsi uudenlaisia teknologisia ratkaisuja, myös uudenlaista johtamista. Mutta minkälaista? Ainakin kolme seuraavaa ovat keskeisiä asioita, joihin organisaatioiden tulisi keskittyä uudistumisen varmistamiseksi:

• Merkitys: Muuttuvassa toimintaympäristössä on olennaista vastata kysymykseen ”miksi olemme olemassa?” Se auttaa toisaalta määrittelemään mitä halutaan saada aikaan, mutta ennen kaikkea se määrittelee ongelman, jota ratkaistaan. Miksi -kysymyksestä lähteminen on tärkeää, sillä parhaimmillaan kirkkaasti määritelty merkitys sitouttaa asiakkaat, työntekijät ja kumppanit yhteiseen tekemiseen ja tavoitteisiin.
• Avainhenkilöt: Tämän päivän toimintaympäristössä on tunnustettava se, että parhaat työntekijät eivät välttämättä ole töissä omassa organisaatiossa. Organisaatioiden välinen yhteistyö on usein tiivistä, ja on tärkeää päästä yhteiseen ongelmanratkaisuun ja aitoon yhdessä innovointiin yhteistyössä asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa. Mutta loppujen lopuksi onnistuminen uudistuminen lähtee ihmisistä.
• Johtajat: Huomioiden edellä mainitut muutoksen ja uudistumisen tarpeen ja sen, että yhteistyötä tehdään yli organisaatiorajojen, tarvitaan uudenlaista johtajuutta. Ennakkoluulottomia, uudistumiskykyisiä ja -haluisia johtajia, joilla on halu tehdä asioita uudella tavalla. Tämä haastaa paitsi rekrytoinnin myös perehdytyksen ja johtamisen kehityksen.

Mitä ja ketä sitten tarvitaan ratkomaan edellä mainittuun muutokseen liittyviä haasteita? No yhteispeliä ainakin. Hallituksia, jotka uskaltavat vaatia johtoryhmää tarkentamaan tavoitteita ja tekemisen tapaa. Uudenlaisia osaajia, jotka ymmärtävät strategisen toimintaympäristön muutoksen ja yritysten tarpeet. Teknologista ja digitalisaation huippuosaamista, ja halua ratkaista merkittäviä ongelmia yhdessä muiden kanssa. Osaajia ja johtajia, jotka tarkastelevat maailmaa avoimin silmin ja pyrkivät tekemään siitä paremman paikan ja samalla tulosta.

Miltä hyvä näyttää?

Luennot, keskustelut ja erilaiset tilaisuudet ovat kirsikka kakun päällä. Suurin osa innovaatiotohtorin työstä liittyy kuitenkin käytännön strategiatyöhön, johtamiseen ja strategian toimeenpanoon. Kun korulauseet laitetaan syrjään, ollaan usein strategisten valintojen edessä. Ensimmäinen valinta on näkemys siitä miltä hyvä näyttää? Sitä määriteltäessä tulisi punnita omaa liiketoimintaympäristöä, kyvykkyyksiä ja valintoja eri näkökulmista:

• Uudistumisen näkökulma: Asiakkaat, markkinat vai tuotteet?
• Kustannustehokkuus vai erottautuminen?
• Voitto vai ihmiset?
• Kumppanuus vai kilpailu?

Kaikkiin näihin kysymyksiin vastaaminen on olennainen osa strategista dialogia, jota käydään yhä enenevässä määrin hallitusten ja johtoryhmien kesken, tai kun kysymyksessä on systeeminen toiminta, kumppaneiden kesken. Vaikka keskustelu on joskus vaikeaa, kun mukana on erilaisia organisaatioita, eri toimialoilta tulevia ihmisiä ja erilaisia ammattinimikkeitä – on yhteisen tilannekuvan ja tavoitteiden määrittely dialogin kautta ainoa tapa päästä haluttuun lopputulokseen. Vaikka lopputulema ei useinkaan ole mustavalkoinen joko-tai, vaan enemmänkin sekä-että tulisi strategian olla selkeä ja määritellä mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

Muutos: Pakollinen paha vai innostava mahdollisuus?

Vastaus otsikon kysymykseen on konsulttimainen ”se riippuu tilanteesta”. Pakollinen paha tulee eteen, jos roikutaan liikaa kiinni menneessä ja mennään mukavuusalueella. Ja usein jos toimitaan tutulla porukalla, oman johtoryhmän kesken, ajattelu tasapäistyy. Nähdään se mitä on ennenkin nähty eikä tunnisteta muutosta ennen kuin on liian myöhäistä. Innostavia mahdollisuuksia sen sijaan tulee vastaan todennäköisemmin jos/kun toimintaympäristön tarkkailu on jatkuvaa ja systemaattista. Ja se jos joku on johtajuuskysymys: Uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia löytyy helpommin, jos keskustelua käydään säännöllisesti oman toimialan ulkopuolisten kanssa – tai tuodaan mukaan uusia ihmisiä. Uudistuminen, niin kuin moni muukin asia on ihmisistä kiinni!